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海外建筑行业对企业资质分类也比较粗，如机电有资质要求，装修就不一定会有等等，有些国家索性是一个总的资质，下面再细分的时候又是另外一个类别，政府项目可能既要总的资质也要分资质，私人项目可能只需要总的资质，而且承包商在海外获取资质的门槛没有国内高。

（11）海外项目非常重视几个要求：①业绩要求（SLCC），尤其是一定时限内（5-10年）的类似项目业绩，类似项目包括项目结构特征、规模，甚至所处的地理、气候条件等等；②重项目关键人员，如项目经理必须有持证后15年类似项目工作经历，担任项目经理并完成过三个同类项目，项目工程师则是要求10年，完成过2个类似项目。为了保证工程用料，材料工程师尤其重要，每个项目必须有相应级别的材料工程师；③可立刻投入使用的机械设备；④净资金财务能力（NFCC）。NFCC和SLCC是最重要的指标。另外，项目管理人员必须是实名制的，资格证书不能挂靠，投标时和履约时需要一致，替换人员须申请并经业主批准。

（12）合规合法方面的要求不同，如合同要依当地法律而定，项目需要到地方所在城市或行政地区注册并纳税（除企业注册及纳税外），施工需要市长、村长、街道三级许可证，劳工雇佣要符合市政府及村政府的要求，工人每周发工资，还需要上社保（多数工人可能连社保账号都没有），同时，当地政客及宗教也会有一些特殊的要求。

（13）机构管理方面，有些国家规定，外国人不能担任本地公司的总裁及财务总监。还有的规定雇人必须要通过中介担保（如中东区域），有些国家要求外国人工作配额提前一年申请（如俄罗斯），有些还要求实名制申请（如美属塞班岛），即在申请时就需要担任人员护照及简历，申请不通过或通过了没有入境，指标作废，不能替换等等，这些都给实际操作带来困难。

其实，随着中国经济的高速发展，基建狂魔们在国内所建设过的项目从规模上比海外要大，从技术上比海外难，为什么我们的海外经营仍然是大而不强、步履艰难呢？主要是国际化人才不够，国际化职业体系没有建立，国内的职业体系又不能接轨国际，中国标准还没有国际化，海外业务份额小，总部的关注度不够，国内管理体系无法前移嫁接，项目管理团队个人能力不够强，语言及商务意识弱，加上国内通过关系解决问题的做法在国外行不通，所以经验少教训多，这些都是造成海外经营质量不高、企业国际化程度不高的原因。其实问题应该是不在于国际市场有多难，而在于我们的聪明没有用到正路上，或者是我们僵化管理体制束缚了事业的发展。

国际工程精彩纷呈，光彩夺目，不实践不足也体验个中苦乐，也享受不到其中的甘美。很多不为人知的东西需要到实践中体会，不是书本上讲得清楚的，也不是咨询公司说说就能的理解的，国际工程需要调至情景模式，道听途说和泛泛而谈不足以展示其美妙。80年代初期，我们刚刚进入海外市场的时候，由于企业人才缺乏，骨干企业都请过不少大学教授出国工作，有些后来还著书立传，出了不少成果，但当时的经营结果都不是很理想，这也说明书本知识和实践经验还不完全是一回事。书本讲普遍原理，实践讲特殊规律。江山是打下来的，将军是打出来的。尤其是在当今百年大变局，市场走势灰暗，国际工程武装割据，山头林立，区域合作加强，贸易壁垒抬头，国际承包项目利润收窄，市场突破日趋艰难，垫资带资投资盛行而国家风险及政经风险又十分难控的情况下，做好项目，以履约促营销，由现场出市场是十分重要的。

少讲成功经验，多说失败教训，尊重有实战经验的地区专家和行业专家，减少误判和盲目，克服首长意识，遵循市场规律。让我们的对外承包事业少走弯路，企业少受亏损。最后笔者想用毛主席的一句话做个结尾：你要知道梨子的滋味，你就得变革梨子，亲口吃一吃。国际承包知易行难，国际承包需要知行合一！